La customer experience come mangiare sano e fare esercizio: un articolo di Megan Burns, CEO di Experience Enterprise.
I programmi di culture change sono davvero difficili da portare avanti e, nella maggior parte dei casi, non sono efficaci. Hanno la stessa possibilità di successo della promessa di mangiare sano e fare esercizio che ci si fa ogni anno a Gennaio. Qui spiego perché è così difficile e cosa si può fare per far sì che cambiare la cultura della Customer Experience metta radici e duri a lungo.
Le persone non possono cambiare ciò che non sanno di star facendo
Gli uomini sono creature abitudinarie. Mettiamo il pilota automatico nella maggior parte delle decisioni che dobbiamo prendere perché così risparmiamo energia mentale. Hai di meglio da pensare che come spazzolarti i denti, giusto? Abbiamo bisogno di abitudini per sopravvivere ma, se le persone non si rendono conto di quello che stanno facendo in un preciso momento, come possono cambiare?
Non possono. Tutto il processo di cambiamento, infatti, deve iniziare proprio rendendole consapevoli delle loro azioni.
Il modo di parlare delle persone è un buon punto di partenza per far loro acquisire consapevolezza. Tutti parliamo, e le nostre parole danno forma alle nostre azioni in modo potente e imprevedibile. Alcuni leader della Customer Experience hanno utilizzato un “jargon jar” per far funzionare le cose. Fanno la lista di alcune parole ostili al cliente che vogliono che vengano evitate e, se un dipendente (qualunque dipendente, anche il CEO) ne dice una, deve mettere dei soldi in un barattolo. Oppure si può provare il gioco della molletta, che funziona bene soprattutto durante i meeting. Dai a tutti i partecipanti una molletta o una spilla da attaccarsi alla giacca. Se, durante l’incontro, senti qualcuno dire la parola proibita, prendi la sua molletta e attaccala al tuo abito. Le mollette fanno il giro della sala durante tutto l’evento e, alla fine, chi ne ha di più, vince. Fare questo gioco, ovviamente, rallenterà un po’ la conversazione. Ma il punto è proprio questo.
Gli uomini vogliono tante cose diverse
Abitudini come usare un cattivo linguaggio o mangiare caramella fanno male, giusto? In realtà per il nostro cervello non è così! Tutte le abitudini sono buone perché producono un qualche tipo di “gratificazione”. È proprio per questo che diventano “abitudini”. La gratificazione, però, non sempre è quello che pensi o vorresti che fosse. Anche se tu, sinceramente, vorresti mangiare meno zucchero, potresti ancora cadere in tentazione e mangiarti quel biscotto gigante. In quel momento preferisci un tipo gratificazione (una “botta” di energia e serotonina) rispetto a un’altra (evitare il diabete).
Gli uomini tendono a preferire un tipo di gratificazione istantanea più spesso di quanto non preferiscano ottenere effetti positivi nel tempo. Ma non sempre è così: pensa a un dipendente diviso tra l’obbedienza e la cliente-centricità. Potrebbe sinceramente voler aiutare il cliente (dargli una botta di serotonina). Ma vuole anche tenersi il suo lavoro, quindi, a denti stretti, applica quelle policies che sa che non hanno senso, diventando tanto frustrato quanto il cliente. Quando si è obbligati a scegliere, i benefici a lungo termine di avere un posto fisso sono più potenti della soddisfazione a breve termine di rispondere ai bisogni del cliente.
L’unico modo per far fronte a obiettivi conflittuali è di cercare un bilanciamento. È un problema che tutti i professionisti affrontano quotidianamente. I dottori cercano di dare cattive notizie con un mix di onestà e sensibilità, sapendo che le giuste dosi variano da paziente a paziente. I giudici possono essere indulgenti con chi ha compiuto un crimine per la prima volta, ma dare una pena severa a un criminale seriale che ha compiuto quello stesso crimine. Questo è il loro lavoro: valutare una specifica situazione e usare il loro giudizio per decidere adeguatamente e di conseguenza che cosa ha più senso.
Anche i professionisti esperti di clienti fanno così. Sanno quando concentrarsi sul costruire un rapporto o quando si debba semplicemente risolvere velocemente un problema avendo, oltretutto, una buona capacità di capire che cosa il cliente penserà sia “giusto” o “ragionevole”. L.L. Bean ha deciso di stringere la sua policy di reso fino a quel momento molto tollerante perché le persone la stavano usando come un “programma di reso a vita”. I clienti, però, non sembrarono preoccuparsene più di tanto perché la nuova regola di reso entro un anno rimane ancora molto generosa rispetto agli standard.
Questa capacità di leggere la singola situazione, vedere che cos’è importante e bilanciare complessi fattori in conflitto si chiama practical wisdom. La parola “wisdom” (saggezza, ndr) implica che si tratti di un’abilità che si guadagna con l’esperienza. Il Ritz Carlton incoraggia la practical wisdom dei suoi dipendenti autorizzandoli a spendere fino a 2.000 dollari per volta per risolvere il problema di un cliente e rendendoli così liberi di improvvisare e di giudicare quale sia la soluzione giusta in quel momento. Se qualcuno sbaglia l’obiettivo, cosa che tutti facciamo prima o poi, i leaders lo aiutano a riflettere e a imparare dai suoi errori invece che richiamarlo.
Quel che ha funzionato fino ad adesso potrebbe non funzionare più
Anche i dipendenti più esperti potrebbero sbagliarsi, soprattutto perché le aspettative dei clienti cambiano. È come quel mio amico che poteva mangiare qualsiasi cosa senza ingrassare un grammo, finché non si è accorto che quello che faceva a vent’anni non può più farlo adesso a quaranta. E non è colpa di nessuno. Le sue abitudini non erano sbagliate di per sé, semplicemente non corrispondevano più alla realtà, cioè che, che ci piaccia o no, il nostro metabolismo dopo i 25 anni rallenta del 2% ogni anno.
Le aziende devono adeguarsi, come ha fatto il mio amico, e un vero cambiamento di cultura richiede una forte volontà di mettere tutto in discussione. Questa attitudine ha dato benzina a miglioramenti drastici nella Customer Experience di Delta Airlines negli ultimi cinque anni. L’allora CEO Richard Anderson stabilì l’audace obiettivo di diventare la compagnia aerea “senza cancellazioni” e fece cambiamenti radicali alle operation dell’azienda – come per esempio comprare una raffineria – per raggiungerlo. Il tasso di cancellazione di voli della compagnia, infatti, è tra i più bassi degli Stati Uniti e Delta ha raggiunto, nel 2017, il top della classifica delle migliori compagnie aeree del Wall Street Journal.
Pochi Ceo sono disposti a fare scommesse tanto audaci, in parte perché spesso non credono di averne bisogno. Come spiega John Kotter, professore ad Harvard e massimo esperto di cambiamento, “un manager intelligente e sofisticato può essere inconsapevole che sotto di lui ci sia un’organizzazione così convinta che i suoi sogni di futuro non si realizzeranno mai. Quello stesso manager può essere a volte inconsapevole che anche lui stesso ne è pericolosamente convinto”. In quanto CX leaders, è vostro compito aiutare i manager a vedere che cosa debba essere cambiato. Ma, più che “parlare” alle persone, è meglio costruire opportunità perché loro stessi possano comprendere. Sessioni di “customer immersion”, spesso, hanno questo effetto: semplicemente chiedere perchè dipendenti e collaboratori fanno qualcosa in un determinato modo può portare a un “ah-ah moment”. Ho fatto questo esperimento recentemente con un gruppo di Executives e l’impatto è stato immediato. Non solo sono riusciti a trovare modi semplici di ottimizzare processi vecchi e datati, ma molti leader mi hanno confidato di sentire più empatia nei confronti dei loro pari sentendo le sfide che devono affrontare all’interno della loro azienda.
Piccole cose fatte costantemente portano a grandi cambiamenti
Nessuno di questi cambiamenti è facile. Se lo fossero, tutti ameremmo i broccoli tanto quanto il cioccolato, correremo due miglia al giorno e riusciremmo a mettere via molti soldi per la pensione. Si possono fare progressi, ma solo diventando consapevoli della verità circa la natura umana. Passate meno tempo a dire alle persone perché devono cambiare e più tempo a creare situazioni che li aiutino a vedere di prima persona perché dovrebbero fare così. La vostra cultura cambierà in modo lento ma sicuramente molto più sostenibile.
Megan Burns
Megan Burns ha passato più di un decennio alla Forrester Research a studiare come le aziende progettano e portano al cliente una grande Customer Experience, costruendo uno dei primi modelli di CX Maturity rappresentati nel libro “Outside In – Clienti al centro”. Oggi è CEO di Experience Enterprise, società di consulenza che aiuta i leader ad andare oltre il concetto di cliente-centricità per trovare modi pratici e sostenibili per portare in azienda una cultura del cliente e avviare cambiamenti operativi.
Per maggiori informazioni, Megan è contattabile attraverso il suo profilo Linkedin, Twitter o il suo sito internet.
*Articolo pubblicato originariamente su CustomerThink e tradotto in italiano da News & Customer Experience per gentile concessione dell’autrice.
