LA CLEVELAND CLINIC, UNA STRUTTURA MEDICA DI ECCELLENZA NEGLI STATI UNITI
La Clinica di Cleveland viene fondata a Cleveland, Ohio, nel 1921. In poco tempo si è affermata in tutti gli Stati Uniti come centro medico accademico multi specializzato non profit che integra la cura clinico-sanitaria alla ricerca e alla formazione, aprendo la strada a innovative procedure mediche (come l’isolamento della serotonina, operazioni di bypass a cuore aperto o di trapianto facciale) e facendo importantissime scoperte in ambito scientifico (come l’identificazione dei geni responsabili di degenerazioni maculari giovanili o di cardiopatie coronariche).
La sede principale ha la possibilità di ospitare fino a 1.440 pazienti, ma la clinica ha diverse sedi affiliate e ambulatori in tutto l’Ohio, in Florida, a Las Vegas, ma anche in Canada (Toronto), Abu Dhabi e Arabia Saudita. Si tratta di una rete che mette a disposizione dei pazienti ben 4.450 letti. Nel 2012, 43 mila dipendenti della Cleveland Clinic hanno curato 1 milione e 300 mila persone, di cui 50 mila solo nel campus principale di Cleveland.
Recentemente, la rivista U.S. News & World Report ha inserito la Cleveland Clinic nella classifica “top four” degli ospedali migliori degli Stati Uniti (classifica 2014-2015). Ma non è sempre stato così e, per arrivare a questo risultato, la strada è stata lunga e travagliata.
QUANDO L’ECCELLENZA MEDICO-SANITARIA NON BASTA PIÙ
Come la maggior parte dei più prestigiosi ospedali, nel tempo, l’attenzione della clinica si è concentrata, grazie anche al suo team di medici “superstar”, soprattutto sul risultato medico, tralasciando il fondamentale aspetto della cura dell’intera esperienza dei suoi pazienti. 
Nel non troppo lontano 2009, consultando i dati di performance tracciati dal Center for Medicare & Medicaid Services (CMS), l’istituto federale che negli Stati Uniti controlla il sistema delle assicurazioni sanitarie, il Ceo della Clinica, Dr. Cosgrove, si rese conto, infatti, che i pazienti si affidavano alla sua struttura per l’eccellenza delle sue cure, ma in realtà non erano per niente soddisfatti di come venivano trattati. Oltretutto, dai dati forniti dal CMS era ben chiaro che, nella scelta dell’ospedale, la maggior parte delle persone iniziava a privilegiare sempre più proprio la “patient experience” rispetto all’eccellenza sanitaria, la qual cosa metteva in serio pericolo l’affluenza alla Clinica di nuovi pazienti. Cosgrove decise allora che era il momento di rendere la customer experience dei suoi clienti, i pazienti appunto, una priorità per tutta la sua azienda, la Clinica.
La sfida di Crosgrove era quella di far capire all’intero staff del suo ospedale (non solo medico, evidentemente) che ciascuno di loro giocava un ruolo importante nella cura di ciascun paziente, e che questo ruolo non doveva inficiare gli alti standard di qualità e sicurezza che erano il fiore all’occhiello della Clinica.
IL PATIENT EXPERIENCE OFFICE PER CREARE UNA PATIENT EXPERIENCE SUPERIORE
In questo Crosgrove trovò l’importante e competente appoggio del Dottor Merlino, un famoso chirurgo che stava già lavorando a rendere la struttura dell’Istituto dei disturbi digestivi della Clinica un’organizzazione “paziente-centrica”. Crosgrove gli affidò il difficile compito di dirigere il “Patient Experience Office” e, come primo passo nel suo nuovo ruolo, Merlino formalizzò una definizione di “Patient Experience” in modo che tutti alla Clinica potessero capire il ruolo che dovevano avere nella cura del paziente: si trattava infatti della “relazione con ogni persona e ogni cosa che il paziente incontra dal momento in cui decide di andare alla clinica, fino al momento della dimissione”. E questa relazione, per rendere soddisfatti i pazienti, doveva essere davvero superiore, in ogni sua componente.
Merlino rese poi pubblici i dati del CMS, sia a livello generale, sia per ogni singola unità, cosa che sensibilizzò lo staff sull’importanza di offrire un buon servizio e una cura attenta, oltre che a fredde – anche se perfette – prestazioni mediche.
IL PAZIENTE AL CENTRO DELL’ECOSISTEMA DELL’AZIENDA OSPEDALIERA
Per capire quali fossero le esigenze dei pazienti il nuovo Patient Experience Chief Officer seguì lo stesso credibile e quantificabile schema di interviste del CMS. Le domande rivolte direttamente ai pazienti dimessi spaziavano dalla comunicazione che essi avevano potuto avere con medici e infermiere, alla cortesia e rispetto dello staff nei loro confronti, alla velocità di risposta al bottone di chiamata, fino alla pulizia della stanza e del bagno, la qualità dei pasti e così via, per arrivare a dare un giudizio complessivo sull’ospedale e a valutare un’eventuale raccomandazione ad amici e colleghi. Merlino scoprì così alcuni dati ed informazioni interessanti: i pazienti dell’ospedale volevano essere sicuri che chi si prendeva cura di loro capisse a fondo cosa significasse essere un paziente, volevano che ci fosse una comunicazione migliore fra medici e infermieri a riguardo delle loro condizioni e volevano potersi relazionare con uno staff che non facesse loro pesare il malumore della giornata.
Attraverso queste interviste, Merlino poté rendersi conto che ogni singolo paziente, durante la sua permanenza in clinica, si relazionava in modo molto articolato con l’ecosistema aziendale: in media, infatti, il paziente si interfacciava con otto dottori, sessanta infermieri, e moltissimi altri tra addetti alla pulizia, guardiani, trasportatori, cameriere e operatori della cucina, senza contare lo staff non direttamente relazionato all’area sanitaria, come l’amministrazione, il marketing, o altri servizi come il parcheggio..
Tutto personale che, anche se non “in vista”, poteva in qualche modo influenzare il soggiorno del ricoverato. Ogni singola persona che lavorava in ospedale, secondo Merlino, dove prendersi la responsabilità della cura di ciascun paziente, secondo una logica, “paziente-centrica”. Se anche uno solo di loro avesse mancato al suo compito, questo si sarebbe poi riflettuto sull’intera esperienza del paziente presso la Clinica.
Senza non poco sforzo, Merlino riuscì ad istituire un programma che coinvolgesse tutti gli impiegati dell’ospedale a qualsiasi livello durante il quale ciascuno avrebbe raccontato storie di cosa avevano fatto (e come avrebbero potuto migliorare) per fornire le proprie cure ai pazienti dell’ospedale. Oltre al fatto di sensibilizzare ciascun “reparto” rispetto al lavoro, alle difficoltà e alle esigenze degli altri, fu anche l’occasione per creare un elenco delle “best practice” che potevano essere messe in pratica nella quotidianità.
Merlino si occupava costantemente di fare interviste ai pazienti analizzandone le risposte e interpretandone le lamentele (assecondarli era giusto o andava contro il loro stesso interesse?), seguiva i programmi di formazione dello staff medico e non e lavorava con loro per identificare e risolvere i problemi.
LA CUSTOMER EXPERIENCE PORTA RISULTATI IN TERMINI DI PROFITTI
Il primo grosso risultato evidente di questa operazione, iniziata nel 2010, fu quella di creare una linea telefonica per prendere appuntamenti immediati per visite più o meno importanti e urgenti. Il servizio permise di aumentare il numero di nuovi clienti/pazienti del 20% solo nel primo anno.
Si scoprì inoltre che le unità che fornivano ai pazienti visite da parte delle infermiere a cadenza oraria erano quelle che performavano meglio. Ottenere buoni risultati in termini di customer experience, permise alla Clinica di risalire nella classifica del gradimento degli ospedali degli Stati Uniti stilata dal CMS: da un elenco di 4.600 ospedali, nel 2008, solo il 55% dei pazienti intervistati dal Center for Medicare & Medicaid Services riteneva buono il servizio ottenuto dalla Cleveland Clinic, mentre nel 2012 si raggiunse addirittura il 92%. Oltretutto, per incentivare gli ospedali a curare l’aspetto del servizio delle loro strutture, nel 2013 il CSM stabilì che 1 miliardo di dollari dei pagamenti agli ospedali sarebbe dipeso dalle loro performance in termini di servizio.
IL VIAGGIO DI SUCCESSO DELLA CUSTOMER EXPERIENCE
Nonostante i progressi notevoli, tutti alla clinica sono consapevoli che la strada verso una customer experience superiore è lunga. Da una parte, i pazienti cambiano e con loro possono cambiare le loro esigenze e loro necessità, dall’altra è necessario tenere tutto l’ecosistema ospedaliero (tutti coloro che si relazionano a diverso titolo e in diverso modo con il paziente, da quando decide di andare in ospedale a quando viene dimesso) costantemente concentrato sull’importanza di fornire il miglior servizio e la più grande attenzione. Nel lungo viaggio per offrire una customer experience superiore, quindi, sono necessarie una costante e approfondita conoscenza del proprio cliente e un’accurata progettazione della customer experience in ogni relazione che egli ha con l’azienda.
