Dagli autori di “Aspettando Starbucks” (Clicca qui) una proposta per le catene retail di food e fashion
Spesse volte notiamo uno “scollamento” fra gli headquarter e gli store di catene retail, specialmente nel food e nella moda. Questo scollamento diventa un ostacolo, in particolar modo per le catene che crescono e aggiungono location con una certa velocità o comunque che ne devono gestire numerose. Da una parte c’è la necessità di semplificare e alleggerire procedure, protocolli e processi per rendere il business profittevole, dall’altra, inevitabilmente, l’headquarter cresce proponendo e implementando “sistemi” che, a loro volta, impattano sulle operation. Cresce, inoltre, la necessità di formazione per l’utilizzo ottimale dei sistemi stessi in un ambiente, quello degli store, generalmente caratterizzato da livelli di turnover significativi.
Così la formazione operativa, e con essa procedure, protocolli e mansionari diventano a “trasmissione orale” e per nulla omogenea creando non poche inefficienze, ostacolando la crescita e producendo differenti esperienze del cliente in ogni store, con grave danno per la percezione del brand stesso.
La prima visibile conseguenza di questo “navigare a vista” o “ricominciare sempre da capo” con una gran fatica in ogni store, riguarda la figura professionale degli “Area Manager” (Responsabili di gruppi di store) che, invece che esercitare il ruolo di leader degli Store Manager, si riducono anche essi a svolgere nella quotidianità compiti operativi e residuali (ovvero quelle operation che nello store non fa nessuno o non si possono fare per qualche assenza).
Dal punto di vista degli store, d’altro canto, essi lamentano una crescente complessità e pesantezza dell’headquarter perché molte parti dell’ecosistema aziendale intervengono su di loro in modo continuo, disordinato e non integrato con richieste, cose da fare e prescrizioni nel tentativo (goffo e utile al contempo) di rendere le operation docili e adatte ai “sistemi” da impiantare o implementare. Il risultato è, oltre al già citato ostacolo alla crescita, una focalizzazione sempre minore sul cliente, sia in termini di tempo che di attenzione (es: up-selling). Questa situazione incide anche sulla mentalità di tutti, e, questo è davvero pericoloso, a concepire la propria azienda come somma di un centro (l’headquarter) e una periferia (gli store). Così, invece che diventare espressione convincente partecipata e coesa del “centro”, gli store si allontanano sempre più dal cuore dell’azienda, fino essere considerati estranei o addirittura “controparte”!
Ma così facendo, si allontana dal cuore del brand anche il cliente! C’è modo, oggi, di avvicinare l’headquarter agli store attraverso piattaforme o social interni che planano sugli smartphone di tutti i protagonisti e gestori della rete vendita e davvero azzerando le distanze. Il segreto, più ancora che nella piattaforma, sta in un sapiente lavoro di trasmissione facile di procedure, protocolli e mansionari e della relativa formazione operativa erogata attraverso infografiche e video secondo modalità di apprendimento preferite da giovani addetti vendita. Modalità intuitiva, divertente, permeata in modo affascinante dai valori stessi del brand che si desidera che il cliente (e quindi gli addetti alla vendita) viva negli store. E ovviamente worldwide!
Per saperne di più e farsi raccontare le esperienze vincenti di Praxis Management in partnership con Capodoglio Studio occorre contattare:
mario.sala”@”praxismanagement.it
gabriele.mancosu”@”praxismanagement.it
