Dalla crisi più nera alla rinascita. Il “caso” Best Buy può essere d’aiuto a tanti retailer.
Nel 2012 Best Buy stava lentamente morendo. Il CEO si era appena dimesso, l’engagement dei collaboratori era ai minimi storici e i clienti visitavano i punti vendita solo per provare i prodotti che, poi, avrebbero comprato su Amazon.
Oggi, a distanza di meno di dieci anni, l’azienda sta rifiorendo: le performance hanno superato le previsioni degli analisti, i negozi Best Buy vendono sempre più, le azioni crescono e i dipendenti sono sempre più contenti dell’azienda.
Ma cosa ha fatto Best Buy per risollevarsi da una crisi così profonda? Vediamo di seguito le 3 sfide essenziali vinte da Best Buy.
SFIDA 1 – COINVOLGERE TUTTI I COLLABORATORI
Il nuovo CEO Hubert Joly iniziò immediatamente a concentrare i suoi sforzi per far sentire la vicinanza dell’azienda a tutti i dipendenti. Egli stesso ha visitato tutti i punti vendita del brand, lavorando in uno di essi per una settimana. Grazie a questa esperienza diretta e alle informazioni ricevute dai collaboratori dei punti vendita Best Buy ha potuto migliorare il software di ricerca interno, che stava dando molti problemi in ordine alla veridicità delle informazioni, come per esempio sugli stock di magazzino. Joly ha inoltre potenziato la formazione per i collaboratori e ripristinato il programma di sconti per i dipendenti.
SFIDA 2 – SFRUTTARE POSITIVAMENTE LO SHOWROOMING
La convinzione che Amazon stesse “distruggendo” Best Buy era molto radicata in azienda. Ma Joly, osservando bene il problema, capì che la vera sfida non era “genericamente” competere con Amazon, ma sfruttare positivamente la pratica dello showrooming: i clienti andavano a vedere e testare i prodotti da Best Buy, ma poi li compravano su Amazon, dove pensavano di trovare prezzi migliori.
La prima importante innovazione messa in pratica per sfruttare a proprio vantaggio questa tendenza fu quella di esporre in negozio i prezzi di Best Buy, ma anche quelli dei competitor (compreso Amazon). In questo modo i clienti, oltre a testare il prodotto, possono ora paragonare i prezzi dei vari player, scoprendo che non sempre il prezzo di Amazon è quello più basso!
Altra iniziativa innovativa intrapresa per sfruttare positivamente la pratica dello showrooming è stata quella di stringere accordi con i fornitori al fine di offrir loro degli spazi “vetrina” davvero ben fatti all’interno dei punti vendita Best Buy. Apple o Samsung (per esempio) oggi possono noleggiare dei veri e propri corner mono-brand dedicati in cui esporre i propri prodotti come preferiscono, occupandosi così direttamente del visual ottimale!
SFIDA 3 – INSTAURARE UNA RELAZIONE DURATURA CON I CLIENTI
Il vero vantaggio dei brand che gestiscono una rete vendita fisica è quello di poter dedicare tempo alla relazione diretta e umana con i propri clienti. Il nuovo CEO Hubert Joly, proprio partendo da questa evidenza, ha lanciato la nuova figura dei consulenti Best Buy che, se richiesto, possono anche recarsi a casa dei clienti per supportarli nell’utilizzo dei prodotti, ma anche per ricevere notizie e aggiornamenti rispetto al listino Best Buy. Questa innovazione è particolarmente rilevante perchè, oltre a creare le basi per una relazione duratura, permette a Best Buy di avere degli occhi che osservino uno dei momenti più oscuri del Viaggio del Cliente (clicca qui): l’esperienza che il cliente vive quando il cliente utilizza il prodotto!
Il caso di Best Buy è certamente una notizia positiva per tutti quei brand che, oggi, vivono la minaccia di Amazon: definire bene le singole sfide da affrontare per poter coesistere con il colosso dell’e-commerce è certamente il primo passo per utilizzare al meglio i propri punti di forza e rilanciarsi in questo mercato sempre più difficile!
