Il punto è che, ed è duro digerirlo, i veri clienti di un brand sono solo i promoter e tutti gli altri sono clienti…transeunti! (Clicca qui l’articolo precedente)

Perché?

Lo dice bene Simon Sinek (Clicca qui) nel suo modello The Golden Circle: i clienti comprano ciò in cui le aziende (ovvero i loro protagonisti) credono. Solo in un secondo tempo paragoneranno il grado di coerenza fra ciò che le aziende fanno e come lo fanno con ciò in cui dicono di credere.

Quello che davvero attrae il cliente è quindi ciò in cui autenticamente le aziende credono, cioè se i valori che spesso campeggiano nei loro siti sono veri, vissuti, realizzati proponendo sorprendenti novità e innovazioni proprio nella direzione del loro “credo”.

Se i veri clienti e, fra essi, i fan di un brand sono coloro che si entusiasmano per i valori promessi dai protagonisti del brand stesso, ne deriva che i fan di un brand sono attratti dalla stessa cultura che l’azienda promuove.

Ecco perché una cultura aziendale autentica, forte, vissuta in prima persona da chi la offre e capace coraggiosamente di comunicarsi pubblicamente in promesse attira clienti potenzialmente fan. Viceversa promesse e valori comunicati genericamente per la paura che troppa “nettezza” escluda fasce di clienti ha proprio il risultato opposto.

Che fare concretamente allora?

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Il cliente “abbastanza” soddisfatto è un cliente non soddisfatto abbastanza… E se ne va!

Il Net Promoter Score misura il tasso di passaparola che i clienti assicurano a un dato brand. Si calcola chiedendo ai clienti con quale probabilità – in una scala da zero a dieci –  consiglierebbero un brand: chi attribuisce un voto 9 o 10 viene chiamato promoter, 8 o 7 passive e – da 0 a 6 – detractor.

Sottraendo alla percentuale dei promoter quella dei detractor risulta il Net Promoter Score che non viene espresso in punti percentuali ma come numero assoluto tra -100 e +100. Si tratta di un indice molto importante, internazionalmente riconosciuto, che da una parte “mette in fila” anche i brand più importanti del mondo (www.npsbenchmarks.com), dall’altra, misura indirettamente, ma con un certo grado di affidabilità, lo “stato di salute” che i clienti attribuiscono a un brand e come esso vari nel tempo permettendo un giornalistico “chi sale e chi scende” sempre molto temuto o apprezzato… a seconda dei casi!

Chi si occupa di customer experience è molto interessato a conoscere soprattutto le ragioni dei promoter, ovvero quali motivi inducano i fan di un brand a tanto entusiasmo così da non poter fare a meno di far pubblicità gratuita ad amici e colleghi dei loro brand super preferiti.

Nella mia esperienza i risultati di tali motivazioni conducono a rilevare un vero e proprio plebiscito per uno o massimo due fattori che i promoter riportano: spesso non gli stessi sui cui “puntavano” prima del sondaggio owners e protagonisti del brand, facendomi sempre più far esperienza del motto di Kerry Bodine, già vice president della Forrester Research e vera e propria star del tema della customer experience negli Stati Uniti:

Qualche volta i brand nostri clienti insistono, nonostante la nostra esitazione, nel voler interrogare anche i passive chiedendo loro che cosa dovrebbe fare il brand per far meritare il loro 9 o il loro 10 al posto del voto 8 o 7 che caratterizza questo cluster di clienti.

Le risposte, nella nostra esperienza, sono tutt’altro che univoche e spesso contraddittorie: i motivi per arrivare a dare 10 o 9 si elidono fra loro o sono davvero molto differenti tanto che per accontentare significativamente questa clientela ci si dovrebbe spesso riempire di servizi o prodotti aggiuntivi, burocrazia, costi e complessità con l’amaro risultato che i passive continuano a rimanere… passive.

Il punto è che, ed è duro digerirlo, i veri clienti di un brand sono solo i promoter e tutti gli altri sono clienti….transeunti! Perché?

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BUNGII ha raggiunto un incredibile livello di entusiasmo e passaparola dei suoi clienti. Come? Guarda il video!

Guarda il video: bit.ly/2QmByZg

L’ idea è quindi semplice e fantastica: un’app, un click e l’”UBER” dei camioncini o di un SUV spazioso (dipende da cosa devi trasportare ) arriva in fretta e il Net Promoter Score al 94% sta a significare che arriva davvero!

Anche l’app è di una semplicità disarmante, solo tre passaggi:

• Snap it! Fotografa cosa devi trasportare.
• Track it! Visualizza sulla mappa il BUNGII DRIVER più vicino e disponibile.
• Love it! Visualizza all’istante tempo stimato, distanza e costi (da pagare sempre tramite app).

E se sei un aspirante driver clicca su DRIVE WITH US.

Un altro mondo davvero. Qui da noi solo ad accennare a UBER (attivo per sentenza del Tribunale solo nella forma Uber Black, ovvero del noleggio auto con conducente professionista, per lo più di limousine) c’è stata la rivolta dei taxisti; chissà un “Uber 2” dei trasportatori in città quali strali addosso a sé attirerebbe… Per adesso…chiudiamo i negozi la domenica!

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Chi si occupa di customer experience può significativamente sostenere i decision maker aziendali alle prese coi risultati trimestrali producendo una “trimestrale” del cliente, forse il più autorevole “analista” dei bilanci aziendali e dei “bilancini” trimestrali.

Le “trimestrali” sono un evento importantissimo nella vita di un titolo azionario. L’attenzione di tutti gli investitori interessati a quella particolare società o settore si concentra spesso sulle trimestrali, ovvero sulla comunicazione che le società quotate sono obbligate a fare rendendo pubblici i loro risultati nell’arco temporale dei tre mesi.

Nella maggior parte dei casi, il titolo prende valore se la società in questione produce stabilmente utili, indice riassuntivo della salute della società stessa.

Le trimestrali sono ovviamente attesissime dagli investitori e riservano spessissimo inattese sorprese a causa degli innumerevoli fattori, esterni ed interni all’azienda quotata, che ne determinano l’imprevedibilità dell’andamento e, spesso, la volatilità del titolo stesso.

Anche medie imprese non quotate in borsa utilizzano un’analisi dei propri risultati trimestrali, non solo per controllarne l’andamento, ma per le continue e necessarie revisioni di budget, quando previsioni fatte antecedentemente sul futuro non sono in procinto di avverarsi.

Naturalmente il futuro è difficile da prevedere e queste continue e pronte revisioni e correzioni dei propri programmi che derivano da queste “trimestrali” (al ribasso o al rialzo che siano) sono una delle qualità più richieste ai manager.

Chi si occupa, come noi, di Customer Experience, può significativamente sostenere i decision maker aziendali alle prese coi risultati trimestrali producendo una “trimestrale” del cliente, forse il più autorevole “analista” dei bilanci aziendali e dei “bilancini” trimestrali. Il cliente, infatti, decreta con grande autorevolezza lo stato di salute dell’azienda, spesso “spiega” gli andamenti aziendali trascorsi con oggettività ed è in grado di rischiare previsioni future, anche a breve termine, attraverso il suo grado di entusiasmo.

Ecco perché è consigliabile produrre una “trimestrale” del cliente radunando in sintetici e affidabili report i dati che appunto indicano lo stato di salute che la clientela attribuisce all’azienda o al brand.

Che i dati utili siano quelli relativi alla frequenza di acquisto, al valore medio di esso, piuttosto che alla fedeltà o indici ancora più “predittivi” come il Net Promoter Score o il customer experience index (clicca qui) dipende dal caso specifico.

Può essere, ma non in tutti i casi, anche di supporto alle decisioni l’analisi del web, da Trip Advisor al comportamento dei clienti sui social.

L’arte consiste proprio nell’ individuare pochi, significativi, affidabili e autorevoli indici che indicano la salute che il cliente attribuisce all’azienda, monitorarli e portarli all’attenzione degli imprenditori e manager analisti dei risultati trimestrali per i loro giudizi sull’andamento, per le loro previsioni e, naturalmente, come prezioso supporto alle loro decisioni!

Per ulteriori informazioni info”@”praxismanagement.it

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La nascita, sotto questa parte di cielo, della figura dell’artigiano è stato uno dei segni più eclatanti di una civiltà in cui la persona è “unita” come concezione di sé e non divisa in se stessa in “livelli” (ad esempio quelli proposti da tanta formazione aziendale in “sapere”, “saper fare” e “saper essere”).

Dall’ora et labora in poi non ci sono più stati gli scienziati da una parte che studiano, pensano e sanno e gli “operai” che fanno. E di questa splendida eredità cristiana godiamo tutti, ferventi fedeli o miscredenti che fossimo. L’artigiano è uno “scienziato” che fa e da questa unità nella persona si sarebbe poi sviluppato quel Made in Italy che ancor oggi lascia senza fiato clienti di tutto il mondo. E’ per “uno scienziato che fa” che oggi esistono Ferrari, Versace, gli chef stellati e migliaia e migliaia di aziende italiane che hanno il gusto innato della bellezza e dell’innovazione che nasce ogni giorno e che sono quindi figli ed eredi di quell’ora et labora che oggi, in varie forme e più meno consapevolmente, continuano. Se l’ora et labora è nato nelle comunità monastiche ed è arrivato a Gianni Versace, Enzo Ferrari e alle migliaia e migliaia di sconosciuti imprenditori di conosciutissimi prodotti non è sorprendente che l’Università di Harvard, che non ha nel proprio statuto il riferimento a San Benedetto, abbia concluso dopo una rigorosa ricerca che l’innovazione “esce” da comunità aziendali i cui leader sono architetti sociali (abati 4.0?) che le costruiscono giorno per giorno tesi a favorire e valorizzare le frazioni di genio di tutti, personale operativo compreso (IL GENIO COLLETTIVO clicca qui).

Se nella vostra azienda lamentate poco coinvolgimento, scarsa comunicazione fra reparti, predilezione a perseguire obiettivi della propria area perdendo di vista l’obiettivo generale aziendale, poca capacità di “scaricare a terra” idee e decisioni, poca propensione a proposte “dal basso”… Bè non avete bisogno né un corso di comunicazione né uno di change management (so che li avete già provati…), ma di vincere la drammatica separazione nella vostra azienda tra “chi sa” e “pensa” e “chi fa”! Il problema è che non si tratta di una divisione fra colleghi di diversi livelli (convention, cene e tornei di calcetto sono volentieri partecipati), ma una divisione all’interno della persona, spesso proposta e incentivata, appunto, da tanta formazione aziendale che nasce divisa in livelli, come se l’uomo “che sa” non fosse lo stesso di quello che deve saper fare e saper essere! Avete bisogno dell’esaltante avventura di ricominciare da una vostra e interna scuola d’impresa… PENSARE AL FUTURO FA BENE AL PRESENTE!

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L’aveva già detto – anzi scritto – Jim Collins nel suo libro “Good to Great” (tradotto in italiano col titolo “O meglio o niente”). Intervistando, dopo una mastodontica ricerca, i manager di un manipolo di aziende che avevano fatto triplicare nell’arco di 15 anni le quotazioni in borsa delle loro aziende, ha osservato alcune – pochissime ma decisive! – caratteristiche comuni.

Una di queste è il senso del futuro “lungo” (anzi, lunghissimo!) di questi manager fortemente desiderosi e determinati a consegnare la propria azienda alla generazione futura (che non avrebbero mai visto) “più bella, più grande e con dirigenti più bravi di loro stessi”.
Ecco che ne è emerso anche un “profilo umano” di questi campioni di profitti, improntato – incredibilmente – a un assiduo low profile, all’ansia di assumere gente più brava di loro stessi, a utilizzare davanti a ogni decisione (da quella strategica a quella operativa) il criterio del “cosa è meglio per IL FUTURO dell’azienda”.

A guardare i risultati di queste imprese si può quindi serenamente affermare che “pensare al futuro (lungo, anzi lunghissimo) fa bene al presente”. Alla faccia dell’istantaneità a cui tutti ci sentiamo obbligati ogni giorno!

Chi ha a cuore la sconosciuta generazione che verrà, fa una scuola all’interno della propria azienda, affinché la cultura della propria impresa non si perda, ma si approfondisca, si rinnovi e trovi nuovi protagonisti “più capaci di noi!”.

Anche la cultura del cliente e la pratica della Customer Experience non sfugge alla legge “pensare al futuro fa bene al presente” (anzi, all’istante!).

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