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Mario Sala - page 3

Mario Sala has 61 articles published.

Partner di Praxis Management, società di consulenza milanese. Da oltre vent’anni anni è impegnato nel retail dei migliori brand del lifestyle nei settori della moda, del food e del design. L’attenzione crescente per i temi relativi al Cliente ha generato in lui un interesse approfondito sul tema della Customer Experience, che lo ha portato a costituire Italian Customer Intelligence e a sviluppare importanti relazioni internazionali sul tema. Il brand, che raduna partner con diverse competenze, sostiene le aziende a progettare, offrire e portare in tutto il mondo una Customer Experience superiore: in una parola, a entrare davvero “nell’Era del Cliente”. mario.sala@praxismanagement.it

KRAFT NOW, PAY LATER

Una clamorosa iniziativa del colosso alimentare

KraftSono circa 800.000 i lavoratori colpiti dallo “shutdown” più lungo nella storia degli Stati Uniti, ovvero dalla sospensione di tutte le attività non essenziali del Governo Federale .

Il blocco, come si sa, è conseguenza della controversia fra il Presidente Trump (che chiede che il rifinanziamento delle attività del Governo Federale comprenda quello necessario alla costruzione del muro al confine col Messico) e i Democratici che si rifiutano di inserire nella legge di rifinanziamento delle attività statali i 5,7 miliardi di dollari per il muro.

800.000 dipendenti federali non hanno quindi preso lo stipendio questo mese e parte di loro ha chiesto prestiti alle banche per tirare avanti. E lo shutdown continua…

Proprio a Washington D.C. la KRAFT apre un temporary store nel quale ogni impiegato federale esibendo il proprio tesserino governativo può accedere al programma KRAFT NOW, PAY LATER .

In cambio KRAFT chiede che, se il lavoratore in un futuro potrà pagare la spesa ricevuta , devolva l’importo a una Associazione di beneficenza di fiducia del lavoratore stesso.

Sergio Eleuterio, capo del marketing di KRAFT ha dichiarato che: “Durante lo shutdown i genitori non dovrebbero preoccuparsi di mettere la cena sul tavolo delle loro famiglie perché non ricevono uno stipendio: non hanno certo bisogno di questo stress aggiuntivo”.

Con questa iniziativa” – continua Eleuterio – “KRAFT vuole ricordare che il brand è sinonimo di famiglia e ora vogliamo sostenere le famiglie che hanno fatto grandi i nostri marchi”.

NEXT EXPERIENCE

Il ristorante Next a Chicago è uno dei più premiati degli Stati Uniti, fondato dal grande chef Grant Achataz con il collega Nick Kokonas.

Due le innovazioni più rilevanti.

La prima rende significativo il nome stesso di Next, perché lo stile del ristorante è in evoluzione tutto l’anno. In pochi mesi, infatti, Next si concentra sulla cucina di un altro Paese, che propone ai massimi livelli, su un altro tema o su un altro momento della storia. Così, come si legge sullo stesso sito, la totale mancanza di modelli “consente libertà illimitate e richiede attenzione assoluta”. Il menù, lo stile di servizio, l’attrezzatura necessaria possono in giro di poche settimane passare da Parigi 1906, a “Seta e Spezie” (un’esplorazione culinaria ispirata all’antica rete di rotte commerciali che attraversava l’Asia,l’Africa, l’Europa e i Caraibi oltre 2000 anni fa) fino, per esempio, al tema dell’ infanzia.

La seconda innovazione consiste nel fatto che il cliente non paga in base a quel che mangia, ma a quando si presenta nel locale: i biglietti per la fascia oraria più richiesta includono un sovrapprezzo, mentre quelli per cenare “fuori orario” costano meno.

DOMANDE INTELLIGENTI DA FARE AI CLIENTI /1

Quello che ritenete di sapere sui vostri clienti è probabilmente sbagliato. Pensare di sapere cosa vogliono i clienti è rischioso. Sapere cosa vogliono permette di offrire una customer experience superiore. (Kerry Bodine)

Questa affermazione di Kerry Bodine, del 2012, è ormai accettata da tutti e tutti sono in marcia per ascoltare il cliente senza ritenere di sapere già tutto. Questo atteggiamento di maggior ascolto è certamente anche favorito dall’ oggettiva crescente difficoltà di trattenere clienti in mercati sempre più saturi e veloci e con con consumatori sempre più velocemente esigenti: non a caso il World Retail Congress 2019 ha come tema dominante proprio la velocità.

Un atteggiamento di maggior ascolto, originato da virtù o da difficoltà che sia, è testimoniato anche da una recente e autorevole ricerca di   Temkin Group (clicca qui) che ha rilevato che solo il 7 % delle aziende si ritiene leader nella customer experience, ma che il 54% desidera diventarlo nei prossimi tre anni.

Si apre cosi la tematica di cosa e come domandare al cliente per trarne indicazioni affidabili ora che le tradizionali domande di customer satisfaction aiutano davvero poco a comprendere l’esperienza che il cliente effettivamente vive e le sue mutevoli aspettative.

Spesso ci troviamo a voler approfondire i motivi dell’entusiasmo dei clienti fan di un brand o le ragioni di una certa freddezza chiedendo, ad esempio, ai passive (clicca qui) quali cambiamenti un dato brand dovrebbe fare per ottenere il loro entusiasmo incondizionato.

Una domanda “intelligente”, che spesso ci ha aiutato, è chiedere al cliente il nome di un altro brand al quale pensa con grande ammirazione ed entusiasmo senza specificare se la domanda è rivolta a un brand concorrente o quello di un altro settore.

Abbiamo frequentemente rilevato come i promoter concentrassero le loro preferenze, a volte in modo plebiscitario, per un brand di tutt’altro settore, fornendo cosi importanti e nuove chiavi di lettura sui valori che guidano l’esperienza attesa.

Infatti quando si promette al cliente una esperienza esaltante e quando questa promessa è mantenuta, il cliente si aspetta che lo sia con tutti gli altri brand che valuta o frequenta. In altre parole il cliente non valuta più l’azienda paragonandola a quelle del medesimo settore, ma la paragona con l’azienda che gli   ha offerto la migliore esperienza, in qualsiasi ambito si trovi.

E questo apre una nuova prospettiva…

1/CONTINUA

L’INNOVAZIONE DI OGGI È LA TRADIZIONE DI DOMANI!

Il desiderio di novità, e quindi la necessità di innovazione, non è una novità: ha sempre mosso il cliente di tutti i tempi

Giustamente la focalizzazione dei brand più conosciuti del pianeta è oggi sull’innovazione.

Immersi in mercati sempre più saturi, per vincere occorre presentare al cliente novità, perché da queste è attratto e perché queste cerca sempre, grazie a una offerta sempre più accessibile e immensa. Non a caso il World Retail Congress del 2018 ha avuto come tema “INNOVATE TO WIN” e quello del 2019 mette l’accento sulla condizione innovativa che il cliente pretende “HIGH VELOCITY RETAIL”.

In realtà questo desiderio di novità, e quindi di necessità di innovazione, non sono affatto nuovi e hanno sempre accompagnato il cliente di tutti i tempi.

A ben riflettere anche le tradizioni più belle e che resistono più a lungo sono state un giorno innovazioni. L’innovazione di oggi è la tradizione di domani (quando l’innovazione è davvero significativa). Si potrebbe addirittura dire, per paradosso, che l’innovatore vincente è quello che candida la sua novità a divenire “tradizione”.

Perfino quando cerchiamo con cura qualcosa di “tradizionale” infatti (ad esempio “quella pasta come si faceva una volta”) è perché essa ci assicura una esperienza sempre nuova anche col prodotto “antico”.

Non c’è cosa che identifichi la vita più di questa tensione alla novità,  infatti la morte è definita come assenza di cambiamento di stato, esattamente come le cose di cui non ne possiamo più, che sembrano non cambiare mai!

Siccome desideriamo la vita più di ogni altra cosa, in realtà desideriamo anche la novità più di ogni altra cosa. Cesare Pavese, ha addirittura scritto: “Qualcuno ci ha promesso qualcosa? No! Allora perché attendiamo?”. Nessuno riesce a togliersi di dosso questa attesa di novità!

Non c’è niente di più bello che una novità corrispondente a ciò che desideriamo, a una novità utile scrive Linda Hill, nel suo libro “Il Genio Collettivo”: innovare significa produrre una novità!

Nessun cliente sfugge, proprio come noi, a questo desiderio di novità e proprio come noi desidera novità grandi e anche novità piccole perché sono sempre segno di novità grandi.

LAVORIAMO TUTTI PER AMAZON E GOOGLE?

I brand che non vogliono lavorare “sotto padrone” di un pesce più grosso, ma desiderano continuare ad avere come leader il proprio cliente, devono diventare ancora più forti proprio come brand. Intanto, non a caso, il tema del prossimo World Retail Congress (Amsterdam 14/16 maggio 2019) è High Velocity Retail

Una volta i produttori di generi alimentari si lamentavano dei supermercati mentre cercavano in tutti i modi di entrare nella loro lista fornitori. Allo stesso modo i produttori di abbigliamento si lamentavano dei “grandi magazzini” (li chiamavamo così allora), anche essi mentre facevano di tutto per esserci. La lamentela riguardava soprattutto il prezzo, sempre più basso, che supermercati e grandi magazzini imponevano ai fornitori, insieme a vincoli sempre più impegnativi riguardo alle quantità da produrre, ai tempi di consegna e ad altri standard. Le lamentele si sono fatte sempre più rilevanti quando questi “distributori”, avendo una relazione sempre più diretta, assidua ed informata col cliente finale, si sono candidati, spesso con successo, ad essere loro stessi brand.

Diventati “brand” hanno iniziato a promuovere prodotti a marchio proprio attraverso quell’operazione conosciuta con il nome di private label, cosa che ha permesso loro di azzerare o quasi il valore premium di blasonati fornitori che potevano contare su una marca riconosciuta dal consumatore. Ora gli stessi retailer si lamentano, come si lamentavano i loro fornitori, di Amazon e di altre grandi piattaforme mentre cercano in tutti i modi di essere presenti in questi enormi e-commerce.

Se si prendono, a titolo esemplificativo, le grandi piattaforme e-commerce di food delivery si noterà che, terminato il periodo di “seduzione” verso riconosciuti e rinomati  brand del food per svolgere per loro conto la consegna out store (ma sempre tenendo per la piattaforma di delivery la relazione col cliente finale attraverso l’ordine),  ora iniziano un’operazione di smantellamento dei brand divenuti loro “fornitori”, offrendo al cliente finale una selezione di menu mischiata. Insomma, una operazioneprivate label sui generis! Il cliente finale gradisce questo assortimento che prima era il cavallo di battaglia dei retailer che ora si lamentano.

Sembra che il pesce piccolo collabori a far diventare grosso il pesce che lo mangerà il quale a sua volta collabora a far diventare grossissimo il pesce che poi, a sua volta, rischia di mangiarlo e così via…

Camminando a piedi in una via della sua città un amministratore delegato di successo mi ha detto con amarezza: “Non so che lavoro facciano le persone che stanno camminando in questa via, ma alla fine lavoriamo tutti – o quasi – per Amazon o Google!”.

I brand che non vogliono lavorare “sotto padrone” di un pesce più grosso, ma desiderano continuare ad avere come leader il proprio cliente, devono diventare ancora più forti proprio come brand rivedendo le proprie promesse al rialzo e offrendo in modo diretto (e non mediato) una customer experience superiore in ogni occasione di relazione col cliente stesso!

In questo sforzo occorre tener conto che si è prepotentemente aggiunto un altro fattore e con un livello di intensità massimo: la velocità!

Non a caso il tema del prossimo World Retail Congress (Amsterdam 14/16 maggio 2019) è HIGH VELOCITY RETAIL.

NET PROMOTER SCORE…SI CRESCE SOLO PER ENTUSIASMO! /3 FINE

5 consigli pratici

Una cultura aziendale autentica, forte, vissuta in prima persona da chi la offre e capace coraggiosamente di comunicarsi pubblicamente in promesse attira clienti potenzialmente fan. Viceversa promesse e valori comunicati genericamente per la paura che troppa “nettezza” escluda fasce di clienti ha proprio il risultato opposto. (Clicca su puntata 2)

CHE FARE CONCRETAMENTE ALLORA?

1. Definite i valori del vostro brand ORA! I valori del vostro brand non è detto che siano quelli che da qualche anno fanno bella mostra nei vostri siti. I valori del vostro brand sono quelli vissuti davvero dai vostri collaboratori: positivi o negativi che siano sono quelli percepiti davvero, e ORA, dai vostri clienti. Il cliente (cfr dal World Retail Congress Clicca qui) cerca una relazione “unica, sincera, genuina” con il brand: in altre parole desidera una relazione autentica, quindi questa coerenza tra ciò che si desidera come valore e ciò che vivono davvero i protagonisti di un brand non è un optional. Quali sono, oggi, i modi di lavorare, di pensare che documentano con potenza i valori in cui credete?

2. Definiti o confermati i valori del vostro brand occorre tener conto che il cliente, specialmente il promoter (quello che porta in alto il vostro brand…Clicca qui) si aspetta sempre e con una frequenza sempre maggiore, di vedere e vivere NOVITÀ proprio nella direzione del valore proposto che l’entusiasma. Guai a chi si ferma! Per esempio: se una catena di ristorazione impegnata nel mercato fast casual proponesse come suo valore e promettesse velocità nel servizio, il cliente si attenderà innovazioni continue in questa direzione. Semplicemente il “tenere” la velocità di sempre, per quanto già buona, non sarà sufficiente per il cliente fan per continuare a essere tale.

3. Formalizzate la vostra cultura in un bel video “Welcome Training”veicolatelo attraverso una delle splendide piattaforme e-learning presenti sul mercato e proponetelo a tutti i dipendenti nuovi e meno nuovi. E soprattutto tenete conto che i valori che proponete ai vostri collaboratori come espressione autentica del vostro brand non sono una bella premessa teorica alle operations e agli obiettivi di business, ma è proprio “dalle” operations e “dagli” obiettivi di business che deve emergere ciò in cui credete.

4. Date vita a social interni che sviluppino e favoriscano il genio collettivo (Clicca qui): avete bisogno della frazione di genio di ciascun collaboratore per trarre esempi, idee, innovazioni nella direzione della cultura che proponete. Questi social aziendali, in testa Workplace di Facebook, avvicinano tutta l’azienda al suo “cuore”, azzerano le distanze tra headquarter e periferie (store, boutique, distributori, agenti, stabilimenti…).

5. Coinvolgete i vostri promoter per davvero e non per finta, cioè per far “passare” cose che avete già deciso mascherandole da test, richieste di pareri, sondaggi… Tenete quindi aggiornato il Net Promoter Score, l’indice che misura (oltre che il tasso di passaparola positivo che i vostri fan sono disposti a realizzare) lo stato di salute che i vostri clienti attribuiscono alla vostra azienda!

NET PROMOTER SCORE…SI CRESCE SOLO PER ENTUSIASMO! /2

Il punto è che, ed è duro digerirlo, i veri clienti di un brand sono solo i promoter e tutti gli altri sono clienti…transeunti! (Clicca qui l’articolo precedente)

Perché?

Lo dice bene Simon Sinek (Clicca qui) nel suo modello The Golden Circle: i clienti comprano ciò in cui le aziende (ovvero i loro protagonisti) credono. Solo in un secondo tempo paragoneranno il grado di coerenza fra ciò che le aziende fanno e come lo fanno con ciò in cui dicono di credere.

Quello che davvero attrae il cliente è quindi ciò in cui autenticamente le aziende credono, cioè se i valori che spesso campeggiano nei loro siti sono veri, vissuti, realizzati proponendo sorprendenti novità e innovazioni proprio nella direzione del loro “credo”.

Se i veri clienti e, fra essi, i fan di un brand sono coloro che si entusiasmano per i valori promessi dai protagonisti del brand stesso, ne deriva che i fan di un brand sono attratti dalla stessa cultura che l’azienda promuove.

Ecco perché una cultura aziendale autentica, forte, vissuta in prima persona da chi la offre e capace coraggiosamente di comunicarsi pubblicamente in promesse attira clienti potenzialmente fan. Viceversa promesse e valori comunicati genericamente per la paura che troppa “nettezza” escluda fasce di clienti ha proprio il risultato opposto.

Che fare concretamente allora?


CONTINUA/2

NET PROMOTER SCORE…SI CRESCE SOLO PER ENTUSIASMO! /1

Il cliente “abbastanza” soddisfatto è un cliente non soddisfatto abbastanza… E se ne va!

Il Net Promoter Score misura il tasso di passaparola che i clienti assicurano a un dato brand. Si calcola chiedendo ai clienti con quale probabilità – in una scala da zero a dieci –  consiglierebbero un brand: chi attribuisce un voto 9 o 10 viene chiamato promoter, 8 o 7 passive e – da 0 a 6 – detractor.

Sottraendo alla percentuale dei promoter quella dei detractor risulta il Net Promoter Score che non viene espresso in punti percentuali ma come numero assoluto tra -100 e +100. Si tratta di un indice molto importante, internazionalmente riconosciuto, che da una parte “mette in fila” anche i brand più importanti del mondo (www.npsbenchmarks.com), dall’altra, misura indirettamente, ma con un certo grado di affidabilità, lo “stato di salute” che i clienti attribuiscono a un brand e come esso vari nel tempo permettendo un giornalistico “chi sale e chi scende” sempre molto temuto o apprezzato… a seconda dei casi!

Chi si occupa di customer experience è molto interessato a conoscere soprattutto le ragioni dei promoter, ovvero quali motivi inducano i fan di un brand a tanto entusiasmo così da non poter fare a meno di far pubblicità gratuita ad amici e colleghi dei loro brand super preferiti.

Nella mia esperienza i risultati di tali motivazioni conducono a rilevare un vero e proprio plebiscito per uno o massimo due fattori che i promoter riportano: spesso non gli stessi sui cui “puntavano” prima del sondaggio owners e protagonisti del brand, facendomi sempre più far esperienza del motto di Kerry Bodine, già vice president della Forrester Research e vera e propria star del tema della customer experience negli Stati Uniti:

Ciò che pensate di sapere sul cliente è probabilmente sbagliato.
 PENSARE di sapere che cosa vuole il cliente è rischioso.
SAPERE che cosa vuole il cliente permette di cambiare in meglio la sua Customer Experience.

Qualche volta i brand nostri clienti insistono, nonostante la nostra esitazione, nel voler interrogare anche i passive chiedendo loro che cosa dovrebbe fare il brand per far meritare il loro 9 o il loro 10 al posto del voto 8 o 7 che caratterizza questo cluster di clienti.

Le risposte, nella nostra esperienza, sono tutt’altro che univoche e spesso contraddittorie: i motivi per arrivare a dare 10 o 9 si elidono fra loro o sono davvero molto differenti tanto che per accontentare significativamente questa clientela ci si dovrebbe spesso riempire di servizi o prodotti aggiuntivi, burocrazia, costi e complessità con l’amaro risultato che i passive continuano a rimanere… passive.

Il punto è che, ed è duro digerirlo, i veri clienti di un brand sono solo i promoter e tutti gli altri sono clienti….transeunti! Perché?

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CUSTOMER EXPERIENCE? UN AFFARE (ANCHE) DA AVVOCATI! /1

Il cuore della customer experience così come nata, studiata e sviluppata negli Stati Uniti per i migliori brand del mondo, ha un’impronta “giuridica”…

Può apparire strano ma non è un caso che “la pratica” della customer experience (e le poderose ricerche delle migliori Università sul tema) sia nata negli Stati Uniti dove, da sempre, la concezione che si ha del cliente è fondamentalmente di tipo giuridico.

Per il cliente americano davvero OGNI acquisto è un contratto che il “fornitore” deve rispettare impegnandosi in modo chiaro a raggiungere uno standard altrettanto chiaramente pre-comunicato. Che si tratti di una stanza di hotel, del noleggio di un’auto, di un pasto, di un orologio, di una manutenzione, di una t-shirt o di un abito da sera mozzafiato, se il fornitore non rispetta lo standard promesso si va subito per avvocati, ovvero, nella maggior parte dei casi, si rispettano delle tabelle (redatte da avvocati) che si traducono in un immediato refund sulla carta di credito del cliente di una quota di quanto pagato, stimata  come proporzionale al sub-standard patito, per chiudere immediatamente la controversia.

Ciò che, in modo assai romantico e “matrimoniale” (ah…ecco un altro “contratto”), chiamiamo promesse del brand alla propria clientela, in realtà non sono altro che la formulazione attrattiva marketing–oriented dello standard che il brand si obbliga (altro termine contrattuale) a offrire.

E non è, di nuovo, un caso che i due indici più significativi della valutazione della customer experience, ovvero il Net Promoter Score (Clicca qui) e il Customer Experience Index (Clicca qui) negli Stati Uniti premino non i brand che sparano la promessa più grossa, ma chi rispetta in modo impeccabile e coerente la promessa, qual essa sia, che propone. Ed è ben studiato quanto questi indici siano legati in modo proporzionale a parametri importantissimi quali la frequenza d’acquisto, il valore medio degli acquisti stessi e la fedeltà dei clienti (Clicca qui).

La pratica della customer experience consiste proprio nel far vivere questo “contratto” in ogni touchpoint (Clicca qui), ovvero in ogni occasione di relazione col brand: è da questa concezione “giuridica” che occorre si sviluppi quella relazione sincera e autentica con il cliente di cui i più affermati brand internazionali dialogano al loro appuntamento annuale del World Retail Congress (Clicca qui): è davvero questa l’essenza del passaggio dall’era dell’informazione e del marketing all’era del cliente (Clicca qui).

La concezione del cliente da cui si parte in Italia –e in generale nel Sud Europa- è spesso invece quella del cliente come amico, conoscente o intenditore. Cliente con il quale instaurare una relazione che non preveda “tradimento” da parte del cliente stesso (come se non gli fosse concesso di cercare sistematicamente alternative), da stupire con promesse sempre più grandi e accattivanti per non perderlo. Nella pratica, per cercare di mantenerle, le aziende di frequente aggiungono servizi, costi, burocrazia e complessità devastanti.

Abbiamo spesso sottolineato come la customer experience sia questione di metodo e immedesimazione (Clicca qui e qui), ma occorre che tali qualità siano “giuridicamente” orientate.

È importante quindi coinvolgere anche qui da noi chi ha fatto studi giuridici nei gruppi che, spesso alle dirette dipendenze del CEO nelle loro fasi iniziali, lavorano per progettare e offrire una customer experience convincente ai propri clienti. Certo, almeno negli Stati Uniti, i consigli degli avvocati si pagano caro visto che uno degli slogan più in voga nei loro studi è: “FREE ADVISE IS WORTH WHAT YOU PAY FOR IT”!

1/ CONTINUA

NON SOLO STARBUCKS, ANCHE COCA-COLA SCENDE IN CAMPO!

Coca-Cola Company fa la più grande acquisizione della sua storia. Ecco perché proprio nel caffè…

Servono 5 miliardi di dollari per acquisire Costa Coffee e Coca-Cola Company li sborsa sull’unghia. Quando si parla di caffè spuntano spesso gli Italiani (Starbucks stessa è nata dall’ispirazione dei bar che sono una vera e propria Istituzione nel Bel Paese, come sa raccontare in modo impareggiabile lo stesso Howard Schultz) e infatti sono due fratelli, Bruno e Sergio Costa immigrati in Gran Bretagna negli anni ’60 da Parma a fondare nel 1971 una torrefazione a Lambeth, nel centro di Londra per rifornire i ristoranti con caffè tostato italiano. Partiti con questa torrefazione Costa ne ha fatta davvero di strada e ora gestisce circa 4.000 caffè in 32 paesi, mentre Costa Express offre caffè di grande qualità in luoghi come aeroporti, cinema, distributori di benzina attraverso una rete di 8000 distributoriautomatici.

Costa Coffe è la catena numero due al mondo, dopo Starbucks, con un fatturato di 1 miliardo e duecento milioni di sterline .

Perché Coca-Cola si metta a far concorrenza al player più forte del mondo è presto detto: le vendite globali di caffè stanno superando per la prima volta nella storia quelle delle bibite analcoliche e per il prossimo triennio è stimata una crescita di circa il 16%!

L’esperienza della bevanda calda è quindi il nuovo fronte di  “combattimento” fra questi due colossi e la Cina è la vera terra di espansione individuata da Coca-Cola per rincorrere la leadership di Starbucks.

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