Qual è la relazione tra la Customer Experience superiore e la crescita del fatturato? È una domanda che spesso si pone chi inizia ad affrontare un lavoro di progettazione e offerta di un’esperienza che sorprenda il cliente. È una domanda impellente, dal momento che la Customer Experience ha dei costi e dal momento che “è un viaggio, non una destinazione” (clicca qui per approfondire).
D’altra parte, la relazione tra l’offerta di una Customer Experience superiore e la fedeltà del cliente, la sua maggior frequenza di acquisto, l’aumento della sua spesa media e la crescita della possibilità di generare passaparola è stata ampiamente evidenziata dalla letteratura.
Ma è ancora una volta la Forrester Research, società di ricerca americana indipendente, da anni impegnata con la redazione dei Customer Experience Index in tutto il mondo che tanto tengono con il fiato sospeso centinaia di aziende, a dare un’ulteriore risposta.
IL MODELLO DELLA FORRESTER RESEARCH
Usando i dati proprio del CX Index più recente effettuato negli Stati Uniti (122.500 consumatori), la Forrester è stata in grado di evidenziare come i cambiamenti della Customer Experience offerta dalle aziende di 13 settori influiscano sui loro fatturati. Nello specifico, all’interno del report “Drive Revenue with great Customer Experience – 2017”, la Forrester ha calcolato, per ogni settore, il ritorno economico associato alla fedeltà dei clienti (intesa come la continuità di acquisto di beni o servizi presso la stessa azienda), alla fedeltà di arricchimento (intesa come l’intenzione futura di spendere di più presso la stessa azienda) e alla fedeltà di promozione (intesa come la continuità di passaparola positivo).
Ovviamente, il modello utilizzato tiene conto di specifiche dinamiche di settore. Ad esempio, si è tenuto conto delle barriere che alcuni settori impongono ai propri clienti quando vogliono abbandonare l’azienda; oppure del valore specifico della relazione in termini di grandezza e di frequenza delle transazioni (il soggiorno presso un hotel ha un valore più basso, ma probabilmente più frequente, mentre l’acquisto di un’auto ha un valore maggiore ma sicuramente meno frequente). Ancora, si è tenuto conto dell’effettivo valore che possono avere le raccomandazioni all’interno di un settore: più è grande la porzione di mercato di un’azienda, meno sarà probabile che la raccomandazione sia fatta a un cliente totalmente estraneo a quell’azienda. Si è tenuto conto, inoltre, del fatto che, in alcuni casi, indipendentemente dai livelli di Customer Experience, acquisti ulteriori o più frequenti siano improbabili, come nel caso delle assicurazioni.
Con questo modello, la Forrester ha potuto calcolare la crescita di fatturato per ogni cliente in relazione alla crescita del punteggio di Customer Experience. È stato poi moltiplicato il valore per cliente per la media del numero di clienti dei maggiori brand all’interno di ogni settore.
LE RISPOSTE DELLA FORRESTER RESEARCH
Ecco l’esito delle analisi della Forrester:
In generale, la Forrester ha potuto così dimostrare – con le dovute variabili all’interno di ogni settore – che al miglioramento dell’esperienza offerta ai propri clienti (sia che si tratti di risolvere grossi problemi alzando dei livelli molto bassi di Customer Experience, sia che si tratti di apportare vere e proprie innovazioni per alzare punteggi già buoni o alti) corrisponde un effettivo (e quantificabile) beneficio in termini di ritorno economico.
